Intervju med Osmund Ueland

Dette intervjuet, med NSBs tidligere konsernsjef Osmund Ueland, var en anledning som ga stort personlig utbytte, i møte med et fint menneske, som uten tvil hadde vært offer for et skittent spill, og som likevel boblet over av virkekraft. Intervjuet ble første gang trykt i Dagens Næringslivs temabilag om arbeidsmiljø og helse, i desember 2007.

NÅR TOPPSJEFEN MÅ GÅ:

– Hadde mange tunge stunder

Sommeren 2000 måtte Osmund Ueland forlate sjefsstolen i NSB, under stor mediedekning og etter press fra et styre som hadde behov for å markere handlekraft. Det har tatt tid å bearbeide de dramatiske dagene, som ga ham erfaringer han gjerne deler med andre.

Tekst og foto: Jarle Petterson

Syv år senere er han etablert som en viktig ressurs innen ledelses- og styreutvikling, med verv i flere foretak, i tillegg til 25 år med krevende toppstillinger, blant annet som styreleder i AFF, sjef for Flytoget, en sentral plass i LOOC-ledelsen og på Aker Brygge.

Vi møter Ueland i lobbyen på Continental en tidlig fredag i november, i en atmosfære som skapt for ubesværet samtale i behagelig tempo. Da går man ikke rett på sak, så vi åpner forsiktig med å spørre hva han syns om det voldsomme søkelyset toppledere til enhver befinner seg i.

– Det er tre typer ledere jeg har lyst til å trekke frem: De som tar ansvar og vil noe, og som inngår en avtale med styret om en strategi som skal gjennomføres. Det gnistrer ofte rundt dem, og de starter noen branner som må slukkes. Da bør styrets medlemmer være brannslukkere. Slik er det ofte ikke. Så har du lederne som glir gjennom enhver situasjon, og bare er til stede, kun i den hensikt å ”overleve”. Den tredje typen utgjøres av ledere som handler i strid med styrets intensjoner, og som ikke bør være der.

– For å stå i stormen, er lederen avhengig av et styre som ønsker at han eller hun skal lykkes, og av at hvert enkelt styremedlem bidrar til det. Har man en styreleder som ikke er trygg på egen rolle, kan det fort oppstå ubehagelige situasjoner, som skjemmer arbeidsmiljøet. Jeg har heldigvis også fått oppleve styreledere som er trygge i rollen sin. Jan Reinås, for eksempel, som ansatte meg som NSBs konsernsjef.

– La topplederen slippe til

– Dersom styret har lagt en strategi, er det topplederen som har ansvaret for å sette vedtakene ut i livet. Det er et ansvar styret ikke må frata sjefen, fremhever Ueland, som har lite til overs for detaljstyring fra oven.

– Toppledere som har erfaring, må får brukt seg, så får heller styret korrigere, i henhold til vedtatte strategier. Slik må kommunikasjonen være. Selv har jeg forsøkt å velge ledere som tar ansvar, som er selvgående og som kommuniserer godt.

Det er ikke vanskelig å skjønne at oppsigelsen som toppsjef i NSB er et tema som lenge har sittet langt inne, men i samtalens løp blir det så småningom umulig å styre helt klar.

– Når styret og topplederen inngår en avtale om en bestemt utvikling for bedriften, der er enighet om alle strategiske valg, og toppsjefen står i front og tar ubehaget, da er jeg skuffet over at ikke også styret står frem og tar sin del av ansvaret, når det virkelig røyner på. Personlig opplevde jeg at styret, ved styrets leder, sa at de tok ansvar ved å si meg opp, men de fikk da også sparken selv, kort tid etter. Det var ingen journalister som ropte på min avgang etter Åsta-ulykken eller Signatur-uhellet. Styreleder valgte å ikke stå solidarisk med sin toppleder, noe jeg vet hadde vært ganske annerledes dersom Jan Reinås fortsatt var styreleder.

– Jeg hadde mange tunge stunder for meg selv, i forholdet til en utrygg styreleder. Det har jeg ikke sagt så mye om før, men har båret det inni meg. Den egenskapen må du ha som toppleder. Jeg hentet motivasjon fra ledergruppen, dyktige tillitsvalgte, de ansatte rundt om i landet, og fra kundene. Jobben var så interessant, og forholdet til de nevnte gruppene så godt, at det var dem som ga meg krefter til å takle de til dels ubehagelige samtalene, som fant sted mellom en styreleder og konsernsjefen.

Uunngåelig personfokus

– Det sier seg selv at det ikke blir godt arbeidsmiljø av slikt, og jeg skulle gjerne ha vært det foruten, sier Ueland ettertenksomt, før han tilføyer at ting ikke alltid blir bedre av at topplederen byttes ut. Han har under alle omstendigheter lagt det hele bak seg, men det tok sin tid, noe han ikke legger skjul på.

– Må toppledere leve med at det er stor oppmerksomhet rundt sin person, eller burde pressen utvise mer takt i omtalen av dem?

– Det handler mye om hva slags leder du er, og hva oppgavene dine går ut på. Skal man som leder bare være til stede, får man ikke så voldsom blest om egen person.  Det er som oftest de utålmodige lederne, som vil gjennomføre endringer, det ”gnistrer” litt rundt, forklarer Ueland.

– I det store og hele tror jeg ikke det er mulig å unngå personfokuset i store virksomheter. StatoilHydro [som det het i 2007, journ. anm.] er uløselig forbundet med konsernsjefen, og sånn vil det være. Jeg deltok i et mediakurs i min Aker Brygge-tid, hvor jeg plukket opp et par setninger: Still alltid opp, ta en innrømmelse, og ha et budskap. Det har jeg alltid levd etter, og har aldri gjemt meg bort. Skal du ha en god dialog med media, må du etter min erfaring også kommunisere åpent om det som er mindre hyggelig.

– Det krever trygghet til åpent å beskrive tingenes egentlige tilstand, svarer Ueland når vi spør om ikke langflate innrømmelser også kan tolkes som tegn på svakhet.

– Som toppleder du kommunisere situasjonen som den er. Fins det råtne epler og lik i lasten, må du kommunisere det. Da har du også lagt grunnlaget for en åpen og tillitvekkende lederstil. Det er i alle fall min erfaring. Men man må også våge å innrømme egne feil. Akkurat der er man kanskje ikke så flinke i helsevesenet, for eksempel. Toppledere er også mennesker, sier han med et smil.

– Det er ikke så ofte vi ser full åpenhet rundt nestenulykker og tilløp til uønskede hendelser, men jeg syns vi ser en positiv utvikling her. Jo større åpenhet man har rundt slikt, desto færre uhell. Det gjelder i helsesektoren som i arbeidslivet ellers, fortsetter han.

Men vi er ikke helt ferdig med Uelands NSB-avgang, og spør om ansvarsforholdene i norsk jernbanesektor var for uklare, etter at sektoren ble fragmentert, og om det ga grunnlag for usikkerhet om ansvarsforholdene rundt Åsta-ulykken.

– Det var ingen som ropte etter hodet mitt på et fat, og det var aldri slik at noen bevisst valgte å nedprioritere sikkerheten på Rørosbanen, som ikke hadde hatt én dødsulykke i sin 90-årige historie. Men at omorganisering ikke bare er positivt, kan jeg være med på. I Oslo T-banedrift, hvor jeg sitter i styret, har man valgt å ta det gjennomgående totalansvaret for sikkerhet som operatør, og å unngå det delte ansvaret, som ofte har den konsekvens at det pulveriseres.

– Jeg er ikke ett øyeblikk i tvil om at Jan Reinås ville håndtert situasjonen i NSB i 2000 annerledes. Han ville ha sagt «Osmund, nå drar vi til statsråden og ordner opp i dette med én gang, ellers får vi bare forsvinne, begge to». Men jeg hadde en utrygg styreleder med markeringsbehov.

– Det du opplevde for syv år siden, hvilken effekt har det hatt på psyken og selvbildet?

– Jeg brukte flere år på å legge det helt bak meg, og det er klart at det gjør noe med en. Man begynner å tenke gjennom hva som er viktig i livet, og man gjør seg refleksjoner over hvem som virkelig inngår i ens nettverk, og hvem som vil en vel. Man blir mer var og reflektert rundt slike ting. For min del har det for eksempel medført at jeg har sagt til meg selv at jeg som styremedlem aldri skal utsette en administrerende direktør for en behandling lik den jeg selv fikk. Det skal rett og slett ikke få skje. Kommunikasjonen mellom styret og den daglige leder må være så åpen at det ikke kommer overraskende den dagen sjefen må slutte.

– At mine egne erfaringer har gjort noe med meg, er det ikke tvil om. Men selv om jeg høstet viktig lærdom, som jeg nå får videreformidlet, skulle jeg svært gjerne ha vært erfaringen foruten. Heldigvis møtte jeg etter avgangen stor sympati fra mange, både fra drosjesjåfører og folk jeg møtte på gaten, og det hjalp meg i en vanskelig tid. For selv om man har et stort nettverk, er det ikke mye igjen av det, når krisen først oppstår. Selv satt jeg vel tilbake med ekvivalenten av et par fotballag.

Osmund Ueland tror ikke det er spesielt vanskelig å gjenoppta virket som toppleder etter en turbulent fase, men anbefaler å befatte seg med andre ting i en periode, for så å begynne på ny frisk, noe han for egen del har lagt til side.

– Jeg har mye å gjøre, og får nå brukt erfaringene mine på en helt annen måte, med flere større engasjementer innen kompetansemiljøer, styrearbeid og viktige samfunnsoppgaver. Innsatsen min blir verdsatt, og det er viktig for meg. Jeg har det bedre enn noen gang.

– Jeg deler tiden likt mellom Østfold og Oslo. Når jeg sier at jeg har det bedre nå enn før, bør jeg kanskje tilføye at jeg ikke utelukkende sikter til NSB. Tross alt hadde jeg også krevende toppstillinger på Aker Brygge, OL på Lillehammer og Flytoget, og det blåste friskt på toppene der også. Men jeg ville ikke vært noe av det foruten. Jeg ser tilbake på tiden i NSB, og fornyelsen jeg gjennomførte, med stolthet.

– Avslutningen er et tilbakelagt kapittel.

FAKTA

Osmund Ueland, f. 1947

  • Utdannet ingeniør ved Møre og Romsdal Tekniske skole
  • Verv:
    • 1991 – 94: Styreleder/nestleder i utbyggingsselskapene for anleggene til Lillehammer ’94
    • 1994 – 00: Styreleder i NSB Reisebyrå, NSB Biltrafikk, NSB Eiendom og Flytoget
    • 1998 – 01: Styreleder i AFF
    • 2000 – 02: President i kvalitetsforeningen Excellence Norway
    • 2002 – 03: Styremedlem i Luftforsvarets Hovedverksted Kjeller (LHK)
    • 2003 – 07: Styremedlem i Podium AS, Askim
  • Tidligere lederjobber:
    • 1986 – 89: Ansvarlig for utbygging, utleie og salg, Aker Brygge
    • 1990 – 94: Direktør m ansvar for styring, kontroll, miljø og kontroll, Lillehammer ’94
    • 1994 – 95: Adm. dir. NSB Gardermobanen/Flytoget
    • 1995 – 00: Konsernsjef NSB
    • 2001 – 01 Daglig leder, Podium Gruppen og Podium LederFokus
    • 2001 – 04: Daglig leder, LederFokus
    • 2004 – 05: Adm. dir. Lovisenberg Diakonale Sykehus
  • Pågående engasjementer:
    • Arbeidende styremedlem i Science Center Østfold
    • Sekretariatleder i Styreutvikling Østfold
    • Leder for Jeppesen Norways osloavdeling
    • Styremedlem i Oslo T-banedrift
    • Driver Ueland LederFokus
Reklamer