Intervju om ledelse: Arne Selvik

Jeg pleier å ha en mening med sakene jeg publiserer, og da liker jeg å skrive dem selv, så de får den vinklingen jeg hadde tiltenkt dem (men ellers brukte jeg de beste frilansjournalistene og fotografene i Skandinavia. Det lønnet seg!).

Så også da jeg utga kundemagasiner i HR-selskapet Bluegarden, hvor jeg trykte saker som stilte selskapet i et svært godt lys, men som også kunne ha en brodd, som burde spore til intern ettertanke – for det viste seg, ikke så rent sjelden, at skomakerens barn ofte var temmelig dårlig skodd. Dette intervjuet fra 2004, med Arne Selvik (bildet), som ledet lederprogrammet AFF Executives ved NHH, er et slikt. Det er langt, men vel verdt en grundig gjennomlesning, om du selv befatter deg med ledelse på noe plan:

–Toppledere trenger ærlige tilbakemeldinger

– Toppledere er nesten uten unntak narsissister, som omgir seg med folk som er gode til å rose og bekrefte.  Trender som blir globale, har en tendens til å adopteres raskt av mange, før de er evaluert og etterprøvd. De fleste viser seg å være moteblaff og døgnfluer. Det mener i alle fall Arne Selvik, en av Norges fremste eksperter på styrearbeid og ledelse, og programdirektør for AFF Senior Executives ved Norges Handelshøyskole.

Tekst og foto: Jarle Petterson

Da Arne Selvik i vinter skrev om faren for å bli forført av visjoner, i Dagens Næringsliv, og gikk i rette med topplederes uvilje mot å ta imot ærlige tilbakemeldinger, ble han blant annet bombardert av 75 e-brev. Ledere og ansatte i bedrifter i alle bransjer, skrev om egne erfaringer, som bekreftet negative sider ved visjonsmakeriet.

– Jeg har deltatt i den offentlige debatten i 30 år, men aldri før har jeg mottatt så voldsom og så variert respons. Utgangspunktet mitt var det som er kjernen i virksomheten ved AFF, som har holdt på med lederutvikling siden 1953, da vi startet opp Solstrandprogrammet, nemlig at ledere trenger ærlige tilbakemeldinger, for å få kunnskap om hvordan verden ser ut, og for å få korrektiver til sin egen adferd, forteller han.

– De som blir toppledere er ingen tilfeldig utvalgt gruppe mennesker. De er mennesker som er usedvanlig opptatt av å lykkes, uhyre mål- og resultatorienterte, sterkt konkurransepregede, og sterkt narsissistiske. Med «narsissistisk» mener jeg at de er veldig opptatt av å bli sett, og å bli bekreftet. De er som svamper, som suger til seg råd, ros, oppmuntring, støtte og anerkjennelse fra omgivelsene. De får også lett abstinens, når de ikke er i fokus.

– Kan ikke dette også være en fordel for virksomhetene de leder?

– I høy grad. Her vil jeg gjerne vise til Michael Maccobys bok, The Productive Narcissist. De fleste mennesker som oppnår gode resultater her i verden, om det nå er i politikken, i kunsten eller i næringslivet, er grunnleggende narsissistiske, men de er det på en produktiv måte. Bill Gates, for eksempel, er dypt narsissistisk. Maccobys bok handler blant annet om at mange av disse toppledernes tro på seg selv, bekreftelsen og anerkjennelsen, er uhyre viktig.

– Så langt er alt vel og bra. Samtidig betyr det imidlertid at toppledere tiltrekker seg mennesker som er flinke til å rose og bekrefte. I rusen og travelheten, mister en del ledere all kritisk sans. Hvem hører de på? De tar ikke engang tid til å stille seg spørsmålet «What’s in it for you?». Altså, du er ute etter å selge meg konsulenttjenester, og pisser meg oppetter ryggen.

– Er du kommet dit hen, har du en kritisk distanse til hvem det er du lytter til. Hvis jeg kan stille meg det spørsmålet, også i forhold til medarbeidere, min nestkommanderende, divisjonsdirektører og så videre, vil jeg også kunne erkjenne at vedkommende er avhengig av meg som toppleder, og vil følgelig støtte det meste av det jeg foreslår, og gjøre som jeg sier, fordi du har opplevd at jeg kan bli rasende, hvis du ikke er enig med meg. Dermed tar du ikke sjansen på å være dønn oppriktig, mener Arne Selvik.

– Én måte å omgi seg med løgnere på, er å la seg forlede til å tro at slående metaforer, nye strategimetoder og fancy visjoner, er det som skal til for å bli en god toppleder. Igjen er det slik at ingen rundt topplederen tør si at keiseren er naken. De har ikke hjerte til det. Topplederen er som regel så begeistret, har brukt så mye penger, lagt så mye prestisje i prosessen, at han ikke tåler å bli motsagt. Dessuten er det vanskelig å motbevise en visjon, fastslår han.

Forført av visjoner

– Midt oppi alle disse prosessene, lages det visjoner og store bilder, for å begeistre virksomheter som leverer relativt hverdagslige varer og tjenester. Det å selge melk eller lønnssystemer, jeg vil ikke påstå at det nødvendigvis er enkelt, men det er sannelig heller ikke hjernekirurgi eller space science. Det kan simpelthen bli mye oppblåst ordbruk, som tilhører karismatiske bevegelser.

– I Norge er de karismatiske bevegelsene på fremmarsj. Folk må endelig tale i tunger på fritiden, men ta den for Guds skyld ikke med på jobben. Når folk hengir seg til ledelsesmessig tungetale, er det min jobb å helle kaldt vann i blodet på dem, og gjøre oppmerksom på at selskapet har mål og eiere. At man må hive dette tøvet på båten. Det verste er ikke at man sløser, men at man driver og forfører folk. Det skapes forventninger til at det er fantastisk å jobbe i dette selskapet. Møtet med hverdagen blir desto tøffere når forventningene er skrudd for høyt, i forhold til realitetene.

– Jeg hadde et møte med Ingebrigt Steen Jensen (for danske lesere: norsk reklameguru og rikssynser), som tok enkelte av utspillene mine ille opp. Han og jeg ble invitert til en paneldebatt hos PA Consulting på forsommeren. Det han blant annet forfekter i sin bok, Ona fyr, er selve prosessene frem mot resultatene – slogans, visjonsformuleringer og så videre, som ikke er mye verdt, uten at folk er involvert. Når det gjelder betydningen av prosessene, er vi hjertens enige. Mitt poeng er at man skaper så store forventninger, at når vi vender tilbake til hverdagen, og har en sur sjef og trivielle oppgaver, så har man på mange måter trodd man har sett lyset, men så viser det seg at arbeidet er et slit, sjefen forblir en stut, og … Hvor ble det nå egentlig av visjonene? Dermed blir de ansatte kyniske. Det er noen av disse mekanismene som får meg til å si stopp en hal.

Ubrukelige moteblaff

– Du spurte meg tidligere om gevinsten av oppkjøp og fusjoner. Forskning viser at det stort sett er den selgende part som tjener på fusjoner. En leder som sendte meg en e-post i vinter, fortalte at de forventede synergigevinstene ved Nordea-fusjonen, er gått opp i fjas, koordinering og strategitull, som de ikke har noen verdens ting igjen for. En ingeniør i et offshore-prosjekt, kunne fortelle at de hentet inn visjonsmakere, som ikke utrettet annet enn å ta med seg 20 millioner for en brosjyre, som ikke ga mening for noen. Dette ser vi i alle bransjer.

– Jeg har en historie, fra den gang det ikke kostet så mye å være ærlig. En arbeider i en næringsmiddelbedrift i Bergen, hadde fått tolv rette i tipping. Den gang fikk man tipperesultatet før helgen, mens gevinsten først var klar mandagen eller tirsdagen. Mandag morgen troppet han opp på jobb, og skjelte sjefen ut etter noter, i trygg forvissning om at han kunne slutte, og leve kongelig resten av livet. Utbetalingen viste seg neste dag å bli på svimlende 27 kroner. Den arme mann måtte naturligvis krype til korset, men det ordnet seg til alles beste. Sånt går ikke i dag. Usikkerheten er langt større, og dermed er presset om konsensus, oppbacking av sjefen, og strategier og den slags, langt sterkere enn før.

– Selv om vi ennå befinner oss godt unna amerikanske tilstander, er de fleste trendene svært amerikansk-inspirerte. Holdningen til arbeidslivet likeså. Dels som resultat av at norske virksomheter bruker McKinsey & Co, Boston Consulting Group, PA Consulting og så videre. Som Monica Rolfsen og hennes kolleger ved SINTEF/NTNU i Trondheim konkluderer, i boken Trendenes tyranni, vokser trendene frem fra en uhellig allianse av amerikanske konsulent- og universitetsmiljøer, og spres gjennom profesjonelle reklamebyråer og mediehus.

– De vokser som sopp i en vestlandsk høstskog. Trender som blir globale, har en tendens til å adopteres raskt av mange, før de er evaluert og etterprøvd. De fleste viser seg å være moteblaff og døgnfluer. Lucy Kellaway i Financial Times uttrykker det slik:

Ledere og tenåringer har det til felles at de lever i verdener hvor de blir betraktet som utstøtte av samfunnet, om de ikke oppfører seg likt de andre.

– Midt oppi alt dette, er vi opptatt av å gå back to basics, og spør oss hva det er som er viktig ved ledelse, hva som er pilaren i dette. I disse dager sluttfører NHH-professor Tom Colbjørnsen arbeidet med en AFF-bok om ledelse og lederskap, basert på en rapport fra AFFs lederundersøkelse i 2002. I den tar han blant annet for seg de såkalte pilarene i lederskap: Å ha gode systemer for resultatmåling, gode relasjoner, og det å skape en god kultur, og, ikke minst, hvordan få dette til.

Arne Selvik har ved flere anledninger hevdet at toppledelse er en uhyre enkel og banal øvelse. På spørsmål om hva han egentlig mener, svarer han:

– Det er jo slik at mye av det vi ser av topplederaktiviteter, selvfølgelig er uhyre krevende, men når du ser på hvordan mange større selskaper ledes, der lederne flyr fra analytikermøter til cocktailselskaper, er det jo ikke fritt for at ungene spør om dette er arbeid. ”Er det noen som betaler deg for alt dette?”, rett og slett.

Kvinnelige forbilder

Det kommer neppe overraskende at en ledelses- og styreekspert ønsker å fremme kvinnelig lederskap i arbeidslivet. Så er også to av Arne Selviks fremste forbilder for toppledere nettopp kvinner, nemlig Hildegard von Bingen og Dronning Elisabeth I.

– Det med Hildegard er ikke så vanskelig å forklare. Hun var virkelig visjonær. Hun var abbeddisse for det tyske benediktinerklosteret St. Disibrod på 1100-tallet, og fikk brennende visjoner, som klargjorde sammenhengene mellom davidssalmene, evangelistene, Det gamle og Det nye testamentet. Hildegard von Bingen skrev lærde bøker, 77 liturgiske sanger, og skuespillet Ordo Vitutem, om den evige kampen mellom det gode og det onde på jorden. Sangene hennes fremføres den dag i dag, og platen Visions toppet klassiske bestselgerlister i Europa på 1990-tallet.

– Alt dette gjorde hun vel å merke som ledd i topplederjobben ved St. Disibrod, og i aktiv korrespondanse med sjefen sjøl, pave Evgenius III. Hva leverer moderne bedriftslederes visjoner av resultater til sammenligning? Pamfletter, Powerpoints og video fra helgesamlingen på Ona fyr? spør den smått oppgitte ledelseseksperten.

– Elisabeth I styrte selve oppbyggingen av det britiske imperiet, og var en mester i å skaffe seg ærlige tilbakemeldinger. Jeg syns det vil være riktig å kalle henne en av de mest tillitsfulle og effektive ledere i historien. Fra 1558 til 1603 gjennomførte hun en snuoperasjon verden neppe har sett maken til. Hun overtok en utarmet nasjon, preget av religiøse og militære stridigheter, utfordret paven, etablerte den anglikanske kirken, avrettet kusine Mary Stuart, Queen of Scots, og bygget England til et mektig imperium. Én av nøklene til hennes suksess, finner vi i hennes utstrakte og gjennomtenkte bruk av uavhengige rådgivere. Medlemmene av hennes Privvy Council var garantert konfidensialitet, og sikret mot straff.

– Hvilket leder oss tilbake til nåtiden. Mener du at mange ledere er lite flinke til å ta konstruktiv kritikk?

– Ja, det er faktisk noe av det vanskeligste som fins. Som toppleder, er du avhengig av å vise styrke, ikke svakhet. Når du skal vise svakhet, og det bør du fra tid til annen, må det være på områder som ikke er ødeleggende for deg selv eller bedriften. Begynner du å tvile, blir organisasjonen urolig. Lederen må med andre ord være forsiktig med å tvile offentlig. Begynner tvilen å spre seg, blir den kjent i organisasjonen og i analytikermiljøene. Det betyr at lederen presses av eierne, av aksjonærer, analytikere og børsen, til å levere stadig bedre kvartalsresultater, få opp aksjekursen, og dermed få gode opsjons- og bonusavtaler. Lederne blir med andre ord mer og mer kortsiktige, i sitt forhold til dette presset.

Barn og fulle folk

– Blant de store skandalene vi har sett de siste årene, med Enron, Tyco, Skandia, Parmalat, Finance Credit og WorldCom, er dette mønsteret blitt tydeligere. Se på maktkampen i Orkla, og kampen om Kværner. Hvem er det topplederne lytter til? Får vi noen gang vite det? Kanskje hvis det blir rettssak. Alt dette er ting som foregår rundt oss.

– I AFF ønsker vi at flere ledere skal bli flinkere til å lytte til andre ledere, til folk de kan stole på, og til folk de sitter i grupperom med på Solstrand. Skulle vi to sitte i et slikt grupperom, som representanter for hver vår virksomhet, må jeg være ærlig mot deg, dersom jeg skal få oppriktige tilbakemeldinger. Det er en klassisk gi og ta-situasjon. Det vi opplever i Senior Executive-programmet, altså med de mest erfarne lederne, er at de får ærlige tilbakemeldinger fra sine barn, samboere og ektefeller. Noen ganger fra kolleger, andre ganger fra gode konsulenter, men i mange tilfeller sitter disse rådgiverne slik til, at det kan være riktig kostbart for dem å være helt oppriktige.

– Hvis sjefen vil bygge et luftslott, forteller du ham ikke at han bør bygge det med betong. Du hjelper ham å bygge det. Dersom det ramler sammen, er det heldigvis bare luft, så ingen blir skadet. Men i økende grad må man altså gå. Se på OVDS (Ofotens og Vesteraalens Dampskibsselskab), hvor fem toppledere i første instans ble dømt, og hvor styreleder og administrerende direktør tok sine hatter og gikk. Det handler ikke lenger bare om luftslott. Da styrelederen i Statoil gikk, pakket også konsernsjefen snippesken, etter hvert.

Ledelse er ikke alt, men det kan læres

Selvik mener også at troen på ledelse som fristilt disiplin, er en smule overdrevet:

– Om du ser på sammenhengen mellom ledelse og resultater, vil du se at virkningen på profitten hovedsakelig er et resultat av bransjetilhørighet og av konjunkturene. Disse faktorene forklarer 60 til 65 prosent av resultatet. Dernest kommer statistisk støy og ledelse. Vi ser med andre ord en overdreven attribusjon mellom resultater og ledelse. Hvor ofte hører vi ikke at selskap A har oppnådd fantastiske resultater, og at lederen dermed må være kjempegod, eller at selskap B har elendige resultater, med en dertil hørende undermålsleder? Du skal ikke se bort fra at begge lederne er like gode – eller dårlige, om du vil. For organisasjonens arbeid, medarbeidernes arbeid, bransjetilhørighet, konjunkturene forblir utslagsgivende. Vi kan ha verdens beste ledere til å styre en bedrift i en konkurranseutsatt bransje, men de oppnår ikke nødvendigvis prisstigning på markedet. Naturligvis kan man kutte kostnader her og der, og noen ganger ved hjelp av det Rosabeth Kanter kaller organisatorisk anoreksi, ved å slanke organisasjonen så mye at den ikke lenger fungerer, avslutter Arne Selvik, men med følgende tilføyelse:

– Selv om vi driver med lederutvikling, må jeg vedgå at ledelse noen ganger er overvurdert. Trøsten er at ledelse kan læres!

Fakta (NB! per mai 2004)

Arne Selvik har et ytterst mangslungent erfaringsgrunnlag fra ledelse, både praktisk og teoretisk. Av meritter nevnes kort:

  • Seniorkonsulent, fagredaktør AFF Lederbulletin, programdirektør for AFF Senior Executives
  • Administrasjonsdirektør, Bergen kommune
  • Direktør Industriøkonomisk Institutt/Næringsøkonomisk Institutt
  • Prosjektleder, Industriøkonomisk Institutt
  • Universitetslektor, Universitetet i Bergen
  • Gjesteprofessor, University of Wisconsin
  • Prosjektkoordinator for Gyllenhammargruppen
  • Meklingsmann hos Riksmeklingsmannen

I tillegg har han bidratt som fagansvarlig for engasjementer innen styreutvikling, og ledelse av utviklingsprogrammer, i en lang rekke virksomheter.

Tillitsverv:

Festspillene i Bergen: representantskapsmedlem. Scandinavian Marine Claims Office AS: styreformann.  Scandinavian Underwriters Far East Agency Co., Ltd., Kobe: styreformann. Scandinavian Marine Claims Office, Inc.: styreformann. Styreakademiet Norge: styreformann. Bergensbanken ASA: nestformann i styret. Bergen Diesel A/S: styremedlem. BMV A/S: styremedlem. Hydro Aluminium Vekst A/S: styremedlem. Norsk Rikskringkasting: styremedlem. Petroprogrammet i Norges Forskningsråd: leder. Rieber Eiendom A/S: styremedlem. Solheimsviken Næringspark AS: styremedlem. Stahl Heiser Ing. T. Sæthre A/S: styreformann.

Selvik har dessuten skrevet elleve bøker, enten som forfatter, medforfatter eller redaktør/medredaktør.

Mer om AFF: www.aff.no